集團(tuán)管控規(guī)劃：
一、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介
根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，運(yùn)用集團(tuán)管控理論，參照國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實(shí)踐，提供的從集團(tuán)定位、管控模式、組織和流程設(shè)計(jì)，到市場(chǎng)管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)控制體系設(shè)計(jì)的全套系統(tǒng)性集團(tuán)管控咨詢服務(wù)，以解決集團(tuán)管控的種種難題。通過(guò)充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位，明確集團(tuán)各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權(quán)限，對(duì)財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。
二、企業(yè)面臨的主要問(wèn)題
- 未建立集團(tuán)管控體系，，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒(méi)有支撐和保障；
- 集團(tuán)與分（子）公司的責(zé)、權(quán)、利不明確；
- 先有子公司，后有母公司，集團(tuán)管控能力薄弱；
- 集團(tuán)層次多，總部空心化、服務(wù)化、縮減化、文職化；
- 跨層次兼任，總部領(lǐng)導(dǎo)直接與子公司對(duì)話，總部部門(mén)被架空；
- 事中控制多，事前事后控制少；
- 跨行業(yè)、跨地域無(wú)力管控；
- 業(yè)績(jī)管理弱，效益提升現(xiàn)瓶頸；
- 內(nèi)部資源配置無(wú)序，整體效率低下；
- 合資公司、上市公司等管理不到位，風(fēng)險(xiǎn)防控壓力大。
三、華清咨詢提供的服務(wù)
- 調(diào)研診斷
- 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
- 集團(tuán)管控組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
- 集團(tuán)管控權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)
- 集團(tuán)管控制度流程設(shè)計(jì)
圍繞著集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、品牌、供應(yīng)鏈、紀(jì)檢審計(jì)等方面進(jìn)行集團(tuán)管控綜合診斷，根據(jù)診斷結(jié)果進(jìn)行分析研究，提出初步解決方案，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)組合、企業(yè)規(guī)模、政策法規(guī)、管理水平、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等關(guān)鍵因素進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，明確集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元 ( 子公司 / 事業(yè)部 / 分公司 ) 戰(zhàn)略定位與功能定位，基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，選擇企業(yè)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向性或運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型等管控模式，包含管理控制哪些方面、管理控制到什么程度、如何進(jìn)行管理控制等內(nèi)容。
以集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式、治理機(jī)制為導(dǎo)向，明確集團(tuán)總部定位，進(jìn)行縱向的管控層次和橫向的部門(mén)設(shè)計(jì)，提出組織結(jié)構(gòu)的職能式、區(qū)域式、事業(yè)部式或矩陣式基本框架，按組織設(shè)計(jì)要求，決定組織的層次及部門(mén)結(jié)構(gòu)，形成層次化的組織管理系統(tǒng)。
根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈和管控模式選擇，進(jìn)行組織功能分析，對(duì)組織的職能進(jìn)行梳理、設(shè)計(jì)與完善，明確集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單元 ( 子公司 / 事業(yè)部 / 分公司 )之間的權(quán)責(zé)劃分，界定各自組織結(jié)構(gòu)職責(zé)。根據(jù)組織功能分析和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，明確規(guī)定各層次、各部門(mén)的權(quán)限、責(zé)任，設(shè)置部門(mén)崗位。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，基于企業(yè)主要職能的管理定位，建立橫向分類、縱向分級(jí)的企業(yè)制度流程體系框架。制度流程體系建設(shè)的重點(diǎn)是通過(guò)建立企業(yè)管理制度流程樹(shù)，對(duì)企業(yè)的管理制度流程框架做到橫向沒(méi)有遺漏，縱向不交叉、不重復(fù)、不矛盾，所有制度流程全覆蓋。企業(yè)管理制度流程樹(shù)主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察、內(nèi)部控制、人力資源管理、信息資源管理、公共關(guān)系管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全環(huán)境與職業(yè)健康管理、經(jīng)營(yíng)管理、黨群工作和企業(yè)文化建設(shè)等。
四、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值
- 明確集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略落地；
- 明確集團(tuán)與分（子）公司的責(zé)、權(quán)、利；
- 建立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理體系；
- 明確總部定位，解決總部空心化、服務(wù)化、縮減化、文職化問(wèn)題；
- 整合人、財(cái)、物等優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化；
- 解決集團(tuán)跨行業(yè)、跨地域發(fā)展帶來(lái)的失控問(wèn)題，確保集團(tuán)高效運(yùn)作。